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为什么在企业很难推进精益生产管理?

2019-07-06T17:37:53来源:本站原创 国家注册审核员网

在中国推行精益要看是什么企业背景。在中国由外国人建立的外企,实行与总部相仿的精益生产体系没有什么问题。美国人常说:“The Chinese are good at what you tell them”.他们好像也是这样评价日本人的。我们参观过一些这样的外企,在车间里,除了走来走去的都是中国人外,真的以为是在国外的车间。2001年我主持一个集团公司的“亚洲会议”,前来参观的老外一个劲地树大拇指,说我们的车间是“Absolutely first class!”。

为什么在企业很难推进精益生产管理?

中国的大型国企有些做得也挺好。社会主义的优越性在于一旦上级做了决定,就可以集中一切力量,将非常复杂的大任务一举完成。我看到一汽、二汽、重汽等企业,虽然和丰田有一些差距,但是已经远远好于我们原来可能预想的情况。不过,这些精益生产虽然在生产线上表现出速度,但其精神是否和如何延伸到这些企业的上层和周边、产生了怎样的效益,笔者缺乏亲身经历。

问题最大的是民营企业。就我接触过的大部分民营企业基本上都没有像样的精益生产努力。有些则根本没有任何有意识的精益生产努力。按照1-5的打法方法,中国的民营企业的精益生产水平平均在1分左右。也就是说,那些达到3以上水平的企业在市场上即使不是独占鳌头,也是一流的骨干企业;挣扎和迟早会死的是那些低于1的企业。

一方面我们看到一些民营企业家还在倔强地坚持过去二三十年的老一套管理方法,用他自己多年自我揣摩出来的土方法让员工们每天反应式地应对各种问题,不宽容任何哪怕是几十块钱看得见的浪费;另一方面,对于懂得精益生产的人来说,他们的企业里到处是各种形式的七大浪费,损失高达成千万人民币,令人痛心。可是,因为对精益生产的无知和担心,他们连免费的培训都不要,更不要说花几十万、几百万请外面的专家帮助自己建立精益生产体系。

更有可惜的,我了解过一个曾经做得非常成功的民营企业,在他们的生产规模还在三四个亿的时候,生意红红火火,效益非常高。但企业搬家扩建之后,生意就一蹶不振。老板整天训人发火,发狠地逼着产值在三年后追过历史高点,可是利润却大不如前。原来,企业在搬家之前,因为厂区、车间面积小,一切办公室、车间设备布局和原材料、产成品库存都不得不非常精简紧凑,企业在无意中实施了精益生产。可惜的是企业中竟然没有人认识到这一点。等到企业迁到比原来企业大5 倍新址时,气派倒是大了不少,可是人员从办公室到车间、物料从仓库到工位、零件从生产线一端到另一端等所有移动距离都比以前增加了好几倍!经典的7大浪费,彻底地违背IE原则。可是老板不愿意听员工和专家的不同意见,造成了企业效益的巨大滑坡。老板宁愿相信问题都是来自原材料和劳动力的涨价、用工荒、销售价格的变动和中层领导的不得力,总之不是自己的问题。时间久了,企业哪还有敢指出皇帝新衣的小孩?

精益生产在中国的民营企业为什么比在国外企业推行难得多?

笔者认为有以下几个原因:

1、中国科技与工业历史上就缺乏精密和严谨的追求。即使在现代,中国人从生活到工作,从日常小事到处世态度都习惯于大概齐、差不多;

2、与美国自上个世纪一十年代福特发明流水线大规模生产方式之后八十年开始接受精益生产方式相比,中国民营企业经历过小型作坊后到成功建立规模生产的时间大概只有不到二十年,大家还沉湎于贪大求多的规模迷思当中,还没来得及留意和思考没有精益化的大规模生产其实应该已经过时了。

3、过去中国的二三十年,与美国100年前的资本原始积累有某些相似之处。市场经济与工业文明的崛起给了第一批企业家跑马圈地的巨大机会。企业无需考虑精益生产,就可以大把大把地赚钱,而精益生产为企业减少浪费和降低成本所带来的进一步利润与跑马圈地得来的超额利润相比,好像是高等数学里的“高阶无穷小”与“线性主部”的关系。企业家难以想象精益生产到底可以给他们带来多大的好处。

4、 一些企业家认为精益生产是基层的事,与老板没有多少关系。我们曾经遇到一些企业的员工抱怨,虽然各部门的员工都接受了外聘的精益生产培训师的培训,但是离开课堂后,大家还是各干各的,花了钱也没看到效果。究其原因,发现公司副总以上的人没有一个盯住精益生产不放的。可想而知,企业的一把手显然也没有个人的承诺与投入。

5、 当企业家把过去二三十年的成功主要归功于自己时,过度的自信会妨碍企业家虚心地学习和接受自己其实并不太了解的学问和技术。因而不容易在精益生产上突破自己。

6、麻烦的是,在中国,很多精益生产的培训和咨询组织的咨询师和培训师自己并未当过制造企业的一把手,缺乏完整的企业经验和系统的管理知识。因此与精益生产基础比较薄弱、但创业经历丰富、技术了如指掌的企业家的沟通经常并不够成功。

7、中国的工业化历史时间比西方短得多,许多民营企业更是刚刚脱胎于乡镇企业,带有农业文明的特点。虽然说西方人和中国人一样本能地不喜欢变化,出于个人利益保护的心态对精益生产心存疑虑,但中国员工的职业水平较低,公司法制体系更加不健全,而且民族特点更加迂回,这与精益生产要求简单直接,暴露问题的文化冲突更大。

很多民营企业家虽然面临转型升级的压力,但是他们把更多注意力放在人人都想得到的融资、用老办法搞定客户、供应商和员工上,没有从战略的高度求助于精益生产。可是,按照经济学的“踮脚效应”(当很多人看游行时,有人踮起脚尖可以看得清楚些。但是当大家都用踮起脚尖这种简单努力想看得更清楚些时,不但不会看得更清楚,而且还要额外付出踮脚尖的努力),当所有的民营企业家都会用相似的反应式管理应对一切时,企业并没有获得更好的竞争优势。

回顾西方发达国家已经走过的大批均质化规模生产企业后来有百分之八九十都会最后被淘汰掉、而留下来的企业大部分都不得不多多少少在搞精益生产的的事实,拒绝邀请和实施精益生产的中国民营企业在未来的10年中被淘汰的概率应该会成十倍地增加!而如此关系公司全局和命运的大事,只有老板意识到了,并且决心不惜代价坚持做到,企业精益化才有希望。

精益生产在中国的推行方式需要符合本地、本企业实际情况

在中美合资公司中,那些由美国人主导精益生产过程尤其能体现中美双方的差异。因为文化背景的差异,在上文所列在中国难于推行精益生产的7个原因中,美国人只对其中的2)有一定的了解,而对其他的“中国特色”通常不太有概念。但是人性的特点使得处于优势地位的人更加容易自以为是。

笔者曾经若干次目睹过有些美国人在合资收购的内地企业中推动精益生产的方式。面对一个刚收购的长期亏损的老国企,人心涣散,领导不力,质量低下,还多次发生罢工事件。美国来的访客一边抱怨为什么没有人去车间阻止员工串岗、告诉员工应该做什么?一边把他们从丰田学到的方法再闭门造车地拔高到“企业系统”的高度教给工人们,结果大家一头雾水。老外前脚走,车间工人后脚就把他们买来的新工作台和工具架扔到后院淋雨了。连公司里另外一位在中国呆过几年的美国人都看明白了。他说:“我们这里连水还没有呢,他们从美国来的却拉着大家先讲如何制冰!”

不了解情况,脱离实际、揠苗助长、生搬硬套丰田的经验或者欧美经验,在中国,特别是在民营企业,是注定要失败的。不论是美国顾问,还是中国的精益咨询公司,还是企业新招聘的精益总监。

一个成功案例

本人曾接管过一个没有精益生产基础的制造企业。其组装车间一直按照多年实行的工时定额方式安排和实施生产。后来这家公司被外企收购,将同类产品的组装时间与国外相比,发现速度慢了两倍。

一开始美国人组织了掐表计步的工作,发现有百分之七十以上的等待、寻找、返工等现场浪费。先后曾经尝试了培训、改造工作工位、工具摆放合理化、流程文件可视化、工作岗位工作负荷